7月27日，也就是昨天晚间，星巴克宣告与其长年合资企业伙伴统一企业股份有限公司（“统一企业”）和统一超商股份有限公司（“统一超商”）月达成协议公司迄今为止更大的一笔并购协议，以13亿美元现金交还星巴克华东市场合资企业（上海统一星巴克咖啡有限公司）的剩下50%股份。　　也就是说，并购已完成后，星巴克将全资享有上海、江苏和浙江（华东区）约1300家星巴克。与此同时，还包括华东、华南和华北区的中国内地全部2800家门店全部沦为星巴克直营。　　这意味著，星巴克中国市场将由星巴克自己全资享有并运营管理，和美国市场一样。

　　“全面直营管理整个星巴克中国内地市场，了解贯彻了我们对这个市场的允诺，也突显了我们对本地管理团队的信心。”去年底接任霍华德·舒尔茨离任星巴克咖啡公司CEO的KevinJohnson说道。

　　彭博分析师JenniferBartashus回应回应：“考虑到星巴克对中国市场的希望，这次并购并不想人吃惊，他们想要更大简化的掌控寄居这里的店面”。　　Johnson也又一次特别强调“要构建到2021年将门店数从目前的2800家发展至5000家的目标”。　　华东区完全占到了星巴克中国市场的一半门店。

就在2015年8月，统一商超还要求投资6000万元人民币正式成立泰州物流公司，为星巴克获取物流配送，意图符合未来统一星巴克在江浙沪的扩展市场需求。当时统一超商还对外回应；“与美国星巴克签定的合约没变数，也没任何大约剩问题，上海星巴克公司可以开办的范围还包括了华东及部分华中地区。

”　　在投资银行RBCCapitalMarkets的分析师DavidPalmer显然：“在投资者们的心中，星巴克可能会慢慢沦为一个中国市场的茁壮故事。这是个能了解投资且取得高回报的机会，而星巴克将不会在未来收益中占到得更加多。”　　星巴克减少掌控，也意味著减少风险。明确而言，它在中国面对这四种状况：中国市场持续增长。

一二线城市饱和状态，三四线城市有可能还足以承托过分轻微的扩展；中国政策面不平稳，星巴克更加必须合作伙伴来协助做到局面；商业地产一系列的兴旺并不悲观，依赖此的星巴克有可能有限；以及 后，既有的消费群体否不会被新的竞争者分流。　　星巴克为何要转变策略？　　根据FrostInvestmentAdvisors高级研究分析师ABMendez和JohnLutz的众说纷纭，星巴克更大的忧虑——就是销售额的减慢。　　而在过去几个季度，星巴克也显然仍然没有能交还让资本市场失望的财报。

不管是全球同店销售额还是营收额，皆并未超过分析师预期，以至于星巴克宣告仍然将预期目标载入财报。　　在美国本土市场的肤浅展现出和英国干欧之后的市场波动，都让星巴克陷于了极为被动的局面。

　　但这些忧虑能随着产品多样化和门店扩展而减低。中国出了被寄予厚望的快速增长市场。

中国消费者因为被培育出有喝咖啡、或是喝更加多咖啡的习惯，在星巴克的交易次数减少了6%，中国市场的同店销售额也因此快速增长了7%。过去一年中，亚太区原设的1000多家新店中，更大功劳也归属于消费较慢扩展的中国。　　这也就是指去年开始到这次宣告并购协议，星巴克仍然反复强调自己在中国开店计划的原因。

在这个未来被星巴克定义为全球更大的单一市场，也是 最重要的市场，星巴克想交还控制权。　　另外一组数据也更加能显现出星巴克为什么要转变策略。

我们非常简单忘了这样一笔账：根据星巴克刚公布的第三季度财报，中国/亚太地区营收为8.4亿美元，其中门店数量为2800家，相等于一个门店能赚到30万美元；星巴克全球整体营收为56.615亿美元，总门店数量为21000家，一个门店赚到27万美元。也就说道是中国市场在利润能力上，是低于全球平均水平的。　　华东地区之于中国市场的重要性毋庸置疑，它占到了中国市场门店数量的将近一半。

其中，光是上海就有将近600多家门店，是全球享有星巴克数量 多的城市。它也是星巴克海外市场 个享有星巴克烘培工厂的城市。　　不过首先创建合资企业，待时机成熟再行渐渐交还控制权是星巴克转入海外市场时的惯用套路。

1995年，星巴克和日本当地企业SazabyLeague正式成立合资公司，月转入日本市场，SazabyLeague占到股39.5%。在花上了充足时间自学并理解当地市场后，2014年9月，星巴克花上了9.135亿美元交还了其余60.5%的股份。

和日本企业合作经营的约二十年时间，星巴克习的是“规矩”。在日本，它学会了每年1月发售日本式福袋，赠送给咖啡券与保温杯等礼品；学会了和三得利（Suntory）合作发售咖啡，转入在日本随处可见的便利店。　　星巴克在1999年转入中国市场拷贝了某种程度的模式。把香港和广东的代理权颁发了香港美心集团；北京、天津居多的北方地区颁发了北京美大咖啡有限公司；把台湾和江浙沪的代理权先后颁发了台湾统一集团。

初统一集团股权50%、统一超商股权45%，星巴克仅有占到5%。在星巴克绝大部分的海外投资中， 初投放5%是它的惯有策略。

让当地企业掌控大部分运作和资本时，星巴克一方面回避了大量风险，同时也能维持总部和海外公司的联系。随着星巴克渐渐理解当地市场，且在政策容许的情况下，星巴克不会逐步交还自己对门店的掌控。　　2005年，中国内地容许外资企业独资经营后，星巴克就将中国内地市场的许可、合作策略渐渐变成直营。

2006年星巴克从美大咖啡手中交还90%股权，华北地区全部变成独资；在美心星巴克的股份也早已提高到了51％。　　而在2003年，星巴克就早已从统一企业和统一商超手里出售了上海星巴克公司总共45%的股份，不过当时，只花上了1.76亿元人民币，而如今50%的股份，则要花上上13亿美元。　　这项交易尚待涉及监管机构审核，预计将于明年年初已完成。　　对于统一来说，意味著什么？　　统一自由选择退出势头正好的上海星巴克变得不合时宜。

　　统一与星巴克的关系由来已久。早在1997年，统一就将星巴克引进台湾市场，2002年，统一又将星巴克引进中国内地。华东地区内，上海的展现出特别是在引人注目。

星巴克转入台湾时，亏损曾持续三年，而2000年5月转入上海，仅有1年零9个月，上海星巴克就开始赢利。2001年 个原始的财政年度，上海星巴克收益超过6000多万元人民币，2002年超过1亿多人民币。

　　当时统一集团在台湾如日中天，旗下有食品生产、流通、金融等涉及产业。1990年代末期，统一集团总裁高清愿在更加不受推崇企业家名列中名列第五，被称作是“转变台湾生活的企业家”。　　星巴克自由选择和统一合作主要看上了统一集团旗下的统一商超。

1998年发布合资企业时，统一超商当时的总经理徐重仁认为，统一超商享有连锁经营的成功经验，因此有信心在咖啡连锁市场上建构另一个成功经验。　　但现在统一在内地市场显著的颓势，有可能是星巴克舍弃统一的主要原因之一。

　　根据统一企业2016年财报，他们旗下负责管理中国内地业务的统一企业中国有限公司有限公司（以下全称统一中控）的营收为209.86亿元，同比增加5.1%，而且统一中控早已倒数三年营收上升了。除此以外，其2016年利润为6.07亿元，同比减少27.22%。

　　从去年开始，统一也在精简业务。比如去年5月，统一以12.91亿元出售了今麦郎饮品47.83%的股份。2016年11月，统一集团以9.5亿元将持有人的“佛山市三水健力宝贸易” 股权卖给了健力宝集团。不过这些都是拖垮业绩的业务。

　　在这次的交易里，统一企业和统一超商将以大约1.75亿美元并购台湾统一星巴克公司剩下50%的股份，享有星巴克在台湾市场 的经营权。　　但将上海统一星巴克与台湾统一星巴克业绩比起时，很更容易就能看见两者的差异。　　上海统一星巴克仍然在以很慢的速度扩展，2000年他们班车在上海的头家门店，在2016年财报中他们预计2017年的门店数量将不会多达1500家。

和门店数量一起快速增长的还有他们的利润，上海统一星巴克的利润从去年的6.31亿元下跌到今年的9.21亿元。　　然而，对于统一来说，这样的扩展策略之后和它没什么关系了。　　在记者会上，统一董事长罗智先未正面问出售股权是不是因为星巴克想交还很快茁壮的内地市场，只是特别强调不会统合资源，耕耘台湾市场。“主要考虑到全世界咖啡市场未来的蓬勃发展，我们在思维的组织、资源上要更加专精、更加有一致性。

”　　相比之下，台湾统一星巴克的利润则就是指去年的1.84亿元增加到0.79亿元。统一超商的总经理陈瑞堂今年三月回应为了因应美国星巴克推展会员忠心计划的决定，台湾星巴克快速增长上升，然而台湾的利润仍然相比之下高于上海统一星巴克。

　　不过，对统一来说，完全取得台湾星巴克的控制权，也许将更为不利于他们提高台湾市场的业绩。目前，在价值大约156亿元的台湾咖啡市场，统一星巴克的市场份额约为一成。

而台湾的年人均咖啡饮用杯数从过去的55杯减少到120杯，但日本、韩国等成熟期的市场这个数字是台湾的三倍以上，这也就意味著台湾咖啡市场依然有快速增长空间。　　茶的告终，是因为星巴克忽略了空间的作用力　　星巴克曾将价值400亿美元的茶饮料市场当作极大金矿，花费6.2亿美元现金并购了高档茶叶集团Teavana，随后将这一市场的估值提高到1000亿美元。

当时的CEO舒尔茨回应“并购Teavana不会让我们超越以及引导这个市场，就像我们30年前对espresso做到的一样”。　　舒尔茨在2012年称之为，对Teavana每投资1美元就有3美元的报酬。

　　就连中国区也回应了悲观：“中国的茶市场潜力相当大，因此茶瓦纳是星巴克在茶领域的战略重点。在接下来的5年内，我们将有效地实行我们的发展计划，预计茶业务总额将提高至30亿美元”。　　事实证明星巴克把茶文化和自己的盈利能力错误挂勾。

它罪的错误之一是忽略了自己的长项：“第三空间”。　　Teavana被并购时以普遍的销售渠道为主要卖点，但多达500家零售点皆为在百货商场里买罐装茶叶的Teavanastore，并购后星巴克临街班车5家Teavanateabar。　　普通分析Teavana告终的理由是其文化无法带入美国，但事实上，正是因为它作为茶叶零售顺利铺开才更有了星巴克的并购。

现实的衰落原因是，近几年美国百货的人流量大幅度上升，Teavanastore同店销售上升， 后造成亏损运营。　　意外的是，不进独立国家门店的作法被延用到了中国，在推展“冰摇桃桃绿茶”、“冰鼓柚柚蜂蜜红茶”两款茶饮时，星巴克只是在原先门店产品板上遮住，造成Teavana的体验和品牌不存在感接近于零——要告诉星巴克在中国更大的说服力，也是作为“第三空间”的体验。

　　因为空间的缺陷，消费者必要将那两款Teavana茶饮与其余茶品牌比起，而前者在口味和价格上都没过于大竞争力。还有消费者则诟病这两款茶饮的味道过分寡淡，“一大半都是冰块”。　　去年1月，星巴克重开旗下4家TeaBar改以咖啡门店运营， 留下的是西雅图门店——也就是总部所在地。

Teavana的饮料茶品被放进了星巴克的门店贩卖，关379家Teavanastore的要求不会影响到3300个员　　新的竞争者，谁在挖角星巴克？　　不过，星巴克现在面对的中国市场，远比之前仅有依赖扩展策略就能较慢茁壮要简单得多。星巴克并不是 一个在中国市场展开门店扩展的咖啡品牌，他的竞争对手不仅还包括Costa、太平洋等欧美咖啡品牌，在韩系咖啡的风头过后，本土的精品咖啡馆都争相南北连锁规模化经营较慢布局中国市场。　　今年6月取得弘毅资本4500万元A轮融资的Seesaw在过去几年里，分别在上海和深圳班车了10家咖啡馆，之后还要扩展到北京、杭州等地。

麦隆咖啡自2016年起开始从一家店很快扩展至20多家。台湾广告人郑松茂进的质馆则堪称要相结合O2O电商平台，在国内落地1000家加盟店，并且期望赶在市场愈演愈烈之前就守住低线市场。　　与这些精品咖啡馆比起，星巴克在一线城市的消费者心中早已渐渐丧失它作为咖啡教育者的魅力。　　星巴克的对策之一，是频密的推新，以及延长有所不同市场引新品的时间差。

那款加到了氮气的气致冷斋，中国和美国完全是实时发售。业界普遍认为，在将来，星巴克很有可能专为中国市场研发产品。　　此外，向多元发展的产品线也出了减少同店营收的一种方式。　　今年7月初，星巴克纳斯达克上市25周年的纪念日上，星巴克首席财务官ScottMaw回应，星巴克的当务之急是不断扩大食物占到总收入的比例。

虽然星巴克早餐的展现出不俗，但午餐才是他们未来食物业务快速增长的最重要部分。　　从去年开始，星巴克中国就早已减轻了午餐比例。

尽管星巴克咖啡的毛利率在80%左右，食物的只有50%，但星巴克是在原先的人力和物力基础上展开食品销售，贩卖食物实际有助提高店面利润。此外，买食物也能抵销全然买咖啡背后较低刷台率必须的成本。

　　另外有一点星巴克警觉的是中国新一代连锁茶饮的兴起。他们看起来分属有所不同的竞争领域，但在消费者支出、潜在的开店方位对客源的分流方面都会构成威胁。　　更加最重要的是，这一波连锁茶饮正在塑造成新的消费文化。Teavana和与之类似于形态的茶饮连锁在中国一直并未获得长足发展，而街头品牌的活力、变化速度和对年长消费者的做到能力，才是是星巴克的短板所在。

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